Стратегия организационного развития - одна из ключевых стратегий организации. Это видение долгосрочных планов изменения организационной структуры, процессов, распределения функций, системы управления в целом, для достижения стоящих перед организацией целей. Следовательно, стратегия организационного развития всегда вторична по отношению к корпоративной стратегии и бизнес-стратегии и является развитием последних в части, касающейся организационных преобразований. К сожалению, создание стратегии организационного развития не является повсеместной практикой в отечественных компаниях. Частично вопросы, связанные с перспективным организационным развитием, - например, изменения организационной структуры и численности, необходимость автоматизации процессов и т.д. - могут быть затронуты в смежных функциональных стратегиях- кадровой (HR) стратегии, ИТ-стратегии и т.д.

Такое знание - желательно, но вовсе не критично. Некоторые, ссылаясь на мировой опыт, утверждают, что только 20 % успеха связано со знанием специфики, а оставшиеся 80 % — с технологичностью, умением применить «обкатанные» методики, знанием общих закономерностей, способностью собрать, обработать и в наглядном виде представить полученную информацию. Хотя, с моей точки зрения, это утверждение – явная «подгонка» под известный эмпирический закон, однако в целом мысль считаю правильной. Главное в проекте- уловить суть и не изобретать велосипед, если что-то похожее консультант уже делал. Знание консультантом специфики отрасли следует учитывать, если делаешь выбор между консультантами «при прочих равных условиях».

Установочной встречи недостаточно. Прежде всего необходимо понимать, что участие в проекте таких руководителей - уже в известной степени их вовлечение в процесс выработки идей, а также последующего утверждения и согласования результатов проекта. К тому же в ходе интервью высказывается довольно много полезной дополнительной информации, которую не почерпнешь из официальных документов или общаясь исключительно по телефону или электронной почте. С точки зрения заказчика такое участие в проекте руководителей подразделений необходимо прежде всего потому, что именно этим сотрудникам придется внедрять предложенные изменения. Если разрабатываемые документы будут создаваться без их вовлечения, их мнение не будет учтено или хотя бы не рассмотрено – вероятность успеха такого проекта крайне мала.

С моей точки зрения, это объясняется прежде всего психологическими факторами. Принятие управленческого решения (а следовательно, и взятие на себя ответственности) - акт прежде всего психологический. Управление бизнесом (и подразделением) - ежедневная методичная, часто рутинная работа. А консалтинг прежде всего – деятельность творческая, предполагающая наличие аналитических способностей, наличие любопытства, способность найти нестандартные подходы. Несмотря на то, что история знает яркие примеры прекрасного совмещения в человеке незаурядных творческих и административных (организационных, управленческих) способностей – как, например, в случае с Королёвым, Семашко, Курчатовым, Нобелем, - это - скорее исключения из правил. В подавляющем большинстве случаев разработка хороших идей и их методическое, ежедневное воплощение в жизнь - мешающие друг другу процессы, зачастую требующие, к тому же, несовместимых психологических качеств. В целом успешность консультанта необходимо измерять не наличием у него собственного бизнеса - пусть даже в сфере его специализации,- а успехами его клиентов.