Организационное развитие: общий взгляд на проблему

 

solution

Термин «организационное развитие, оргразвитие» (Organization development) был введен в обиход в середине XX века. С тех пор свет увидело множество книг, подготовлены тысячи дипломированных специалистов по организационному развитию. Тем не менее, до настоящего времени не выработано ни единого общепринятого рамочного определения организационного развития, ни, как следствие, единого понимания его роли и места в организации.

На практике - ситуация аналогичная.  Организационное развитие может быть сведено к работе одного или нескольких сотрудников, формирующих и/или ведущих должностные инструкции и положения о подразделениях. А может обеспечиваться циклопического размера подразделениями, ответственными за организационное проектирование и оптимизацию организационно- штатной структуры, регламентацию, стандартизацию и оптимизацию процессов, подготовку процессов к автоматизации, внутренние коммуникации, формирование и развитие корпоративной культуры, кадровый резерв, оценку должностей, программы наделения сотрудников правами и ответственностью, управление изменениями, ключевые показатели эффективности и т.д.

В статьях по данной тематике ситуация во многом схожа. Некоторые из практикующих специалистов считают, что организационное развитие исчерпывается описанием, стандартизацией и оптимизацией бизнес-процессов. Кто-то полагает, что оргразвитие - «процесс плановых изменений организационной культуры, основанный на применении методик, теорий и результатов исследований наук о поведении» и т.д. Словом, определений много, зачастую они даны на основе совершенно разных признаков, опираются на совершенно различные базовые понятия, делают совершенно разный акцент. Из всех найденных мне больше нравится «изменение всех составных частей организации так, чтобы она в большей степени отвечала требованиям динамично развивающегося окружающего мира и задачам расширения ее внутренних возможностей по решению стоящих проблем». Из этого определения я и буду исходить, позволив себе его немного видоизменить (только по форме, но не по сути).

Организационное развитие – систематическое целенаправленное совершенствование способов, которыми организация достигает своих целей. На практике это предполагает проектирование предложений и последующее управление изменениями по направлениям:

  1. Организационно-штатная структура;
  2. Бизнес-процессы (функции);
  3. Корпоративная культура.

Таким образом, за подразделением (сотрудником), отвечающим за организационное развитие, может закрепляться либо непосредственная деятельность по указанным направлениям, либо ее координация при проведении смежными структурными подразделениями. Основная ценность организационного развития - не столько в оптимизации существующих процессов (с этим при должных мотивации и методической поддержке функциональные направления в состоянии справиться самостоятельно), и налаживании взаимодействия на стыке различных направлений деятельности, предложений по качественным их изменениям, а также в создании единого информационного поля организации. В любом случае лицо, отвечающее за организационное развитие, целесообразно подчинять напрямую руководителю организации.

Организационно-штатная структура

Оптимизация организационно-штатной структуры направлена в первую очередь на снижение издержек на персонал, когда оптимизируется отношение ФОТ/выручка.

Оптимизация достигается прежде всего за счет повсеместного использования норм обслуживания (в том числе норм управляемости) – т.е. сокращения количества руководителей и уменьшения количества малочисленных структурных подразделений, определение разумного соотношения специалистов различных категорий, численности производственных, обслуживающих и вспомогательных подразделений, пересмотра существующего распределения функций между уровнями управления, выявления и ликвидации неэффективных лишних функций и выполняющих их штатных единиц. За счет оценки должностей (или сложности выполняемых сотрудниками работ) возможно определение квалификации, минимально необходимой и достаточной для выполнения соответствующих работ (и, как следствие, уменьшение необходимого ФОТ). Формирование системы карьерных лестниц (часто реализуется как отдельный проект) позволяет сформировать реальную альтернативу избыточным управленческим должностям, создаваемым как единственная возможность удержания ключевых сотрудников.

Бизнес-процессы (функции)

Оптимизация бизнес-процессов (функций) направлена на уменьшение объемов ресурсов, затрачиваемых на их выполнение без ухудшения качества (или повышение качества без увеличения издержек. 

Наряду с собственно деятельностью по оптимизации бизнес- процессов (регулярной или проектной), оптимизация может осуществляться за счет передачи части бизнес-процессов (как правило, вспомогательных) на аутсорсинг, создания общих центров обслуживания, перераспределения функций (в т.ч. их консолидация, централизация, делегирование, перенос), автоматизации, нормирования, регламентации и стандартизации процессов, использования удаленной работы (телеработы) и т.д.  Такие проекты, как правило, первыми приходят на ум при разработке мероприятий по снижению расходов и составляют «джентльменский набор» инструментов оптимизации, предлагаемый бизнес-консультантами.

Тем не менее, универсальных рецептов не бывает. Бывают инструменты оптимизации, больше остальных подходящие для организации в силу тех или иных ее особенностей. И для того, чтобы оптимизация бизнес- процессов проводилась регулярно, системно, предпринимаемые действия были не противоречивыми, а, наоборот, взаимодополняли друг друга, были последовательны, - для каждой организации необходимо вырабатывать свой подход к оптимизации бизнес- процессов с максимальным учетом всех её особенностей (например, сферы деятельности, размера, степени зрелости и технологического развития, географии присутствия и т.д.).

Корпоративная культура

Формирование корпоративной культуры состоит в создании – целенаправленном или спонтанном – морально-этических ценностей, форматов межличностных отношений, тpaдиций компании, подходов к организации её деятельности, способов и шаблонов реагирования на ситуации, возникающие в ходе трудовой деятельности её сотрудников.

Формирование корпоративной культуры не сводится исключительно к разработке и внедрению локальных документов компании (кодексов, политик, процедур и т.п.), но подразумевает использование имеющихся всех средств информационного воздействия для формирования «нужного» мнения сотрудников по критически важным для компании вопросам.

Краткий вывод

Роль организационного развития как отдельного направления деятельности заключается в том, чтобы быть зачинателем и/или связующим звеном изменений, проводимых организацией для повышения своей эффективности.  При этом основная задача и главная ценность оргразвития – умение взглянуть на частные проблемы стратегически, правильно расставить приоритеты и найти разумный баланс между стабильностью и необходимостью двигаться вперед.